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28.05.2018

SCRUM und mobil-flexibles Arbeiten – ein Widerspruch?

Andreas Ressnig, COO Glaux Soft AG

Auszug aus der Fallstudie CAS Psychologie flexibler Arbeit (FHNW)

Die agile Softwareentwicklung (agil=beweglich) ist im Unterschied zu herkömmlichen, sequentiellen Vorgehensmodellen ein Ansatz im Softwareentwick-lungsprozess, der die Transparenz und die Flexibilität erhöht. Er zeichnet sich dadurch aus, dass er möglichst einfach und iterativ abläuft. D.h. selbstorganisierte Teams gehen iterativ und inkrementell vor und passen sich an Veränderungen an, ohne das Risiko für Fehler zu erhöhen. Die Vorteile dieser Vorgehensweise bestehen darin, die Risiken im Entwicklungsprozess zu minimieren sowie Kosten- und Zeitersparnisse zu erzielen.

Dem Trend zur agilen Entwicklung steht die starke Zunahme von Outsourcing in der IT-Industrie gegenüber. Verteilte Teams kommen in grösseren Unternehmungen innerhalb der Schweiz oder auch im Umfeld von ausgelagerten Software-Entwicklungsteams (Nearshoring) vor. Sie entstehen, weil das erforderliche Know-how nicht vor Ort verfügbar ist oder an einem anderen Standort günstiger zu haben ist. Gerade in der Softwareentwicklung, wo agile Vorgehensweisen wie SCRUM vermehrt zum Einsatz kommen, stellt sich die Frage: wie passen Distanz und enge Zusammenarbeit zusammen? Steht der Einsatz von SCRUM und verteilten Teams sogar im Widerspruch?

Ziel dieser Fallstudie war es auch, die Ergebnisse mit der von RW3 Culture Wizards 2016 durchgeführten Umfrage «Trends in Global Virtual Teams» zu ver-gleichen. Die RW3-Studie untersuchte die globalen Trends im Zusammenhang mit virtuellen Teams über mehrere Jahre hinweg. Damit ein Vergleich möglich ist, wurden zehn Fragen aus der Studie 1:1 übernommen und verteilten Teams gestellt. Um den SCRUM-Aspekt zu beleuchten, wurden zudem verteilte Teams in der Praxis untersucht, die mit SCRUM arbeiten.

Die folgenden Herausforderungen wurden identifiziert:

Aufbauphase des SCRUM-Teams
Ist Nearshoring ein Bestandteil von virtuellen Teams, stellt sich prinzipiell die Frage nach der Organisation: Will das Unternehmen eine eigene Niederlassung im entsprechenden Land gründen oder will es auf vorhandene Angebote von ansässigen Unternehmen setzen? Auch eine Kombination beider Varianten ist möglich. Entschliesst sich die Unternehmung für eine eigene Niederlassung, bedingt dies immer auch die Anpassung/Erweiterung der bereits bestehenden HR-Prozesse. Die Kommunikation mit dem Nearshoring-Team muss aufgebaut werden. Dies bedeutet einerseits die Umstellung der Unternehmenssprache (z.B. Deutsch) auf Englisch als Projektsprache und andrerseits die Zurverfügungstellung von Hard- und Software und einer Kommunikationsplattform.

Massnahmen:  Erstellung und Pflege eines eigenen Bereichs auf der firmeninternen Kommunikationsplattform (z.B. Confluence oder ähnliche), Führen eines Blogs für die Nearshore-Mitarbeitenden in Englisch mit relevanten Firmen-Infos, Beschaffung von Workstations mit VPN-Zugriff auf die benötigten Bereiche, Anpassung des HR-Ein- und Austrittsprozesses.

SCRUM-Erfahrung des Teams
Es ist darauf zu achten, dass das Team über eine gewisse Erfahrung oder zumindest Know-how in SCRUM aufweist.
Massnahmen: interne SCRUM-Schulung der Entwickler, SCRUM-Master und Architekten müssen zwingend vorgängig einen SCRUM-Kurs durchlaufen.


Technische Voraussetzungen / Kommunikation

Bedingt durch die vielen und unterschiedlichen SCRUM-Teammeetings erhält die technische Unterstützung der Kommunikation in verteilten Teams eine höhere Bedeutung. Krux ist oft die netzwerktechnische Anbindung und die verfügbaren Bandbreiten. Eine gute, lokale Infrastruktur nützt nichts, wenn die Internetanbindung nicht stabil ist oder bei Teilnehmern zu wenig Bandbreite vorhanden ist. Die Folge davon sind ausgedehnte u/o verspätete Meetings, bedingt durch wiederholte Neuverbindungen von Teilnehmern. Dadurch entsteht Unaufmerksamkeit der einzelnen Teilnehmer, da sie während des Wartens andere Arbeiten erledigen. Der Fokus auf das Gespräch/Meeting weitet sich aus und die Effektivität bleibt auf der Strecke.

Massnahmen: Beschaffung/Einsatz einer Videokonferenzlösung, die automatisch auf die sprechende Person fokussiert sowie je ein Tischmikrofon für die verteilten Teams. In Nearshoring-Teams mit schwacher technischer Ausrüstung gute Internetanbindungen und hohe Bandbreiten zur Verfügung stellen wo möglich. Der SCRUM-Master bereitet die Meetings so vor, dass die Technik funktioniert, wenn die Teammitglieder dazu stossen.

Sprachliche Hürden
Die Anforderungen beim Kunden werden üblicherweise in der Landessprache aufgenommen und müssen für verteilte Teams ins Englische übersetzt werden. Die fremdsprachigen Teams wiederum "interpretieren" die englischsprachigen Anforderungen in der jeweiligen Landessprache und setzen diese nach ihrem Verständnis um. Da die Fachgebiete meist nicht nur rein technischer Natur sind, sondern durch das Geschäft des Kunden vorgegeben sind, müssen die Teammitglieder zumindest ein Basiswissen über das entsprechende Fachgebiet haben und/oder erarbeiten.

Massnahme: Schulungen zum Fachgebiet des Kunden, allenfalls stützender Englisch-Unterricht

Verhalten von Teammitgliedern
Virtuelle Teams sollten sich regelmässig face-to-face sehen damit persönliche Beziehungen entstehen können. Gerade bei unterschiedlichen Kulturen ist es wichtig, auf die Besonderheiten der anderen Rücksicht zu nehmen. Man kann nicht automatisch voraussetzen, dass sich die Teammitglieder der "fremden" Kultur gleich verhalten wie die Mitglieder des eigenen Kulturkreises. Nur durch persönliche Kontakte und Kennenlernen der Anderen, kann Vertrauen hergestellt werden, damit eine offene Kommunikation möglich ist.

Kulturelle Unterschiede äussern sich z.B. dadurch, dass Teammitglieder an den Meetings nichts sagen, oder wenn direkt befragt, einfach die Meinung des Vorredners oder des wortführenden Kollegen (SCRUM-Master) übernehmen. Auch das Rapportieren stellt in solchen Projekten oft ein Problem dar. Anstatt die effektiv benötigte Zeit für einen Task zu rapportieren, werden genau die für eine bestimmte Aufgabe geschätzten Arbeitsstunden und die vorgegebenen 8 Arbeitsstunden pro Tag rapportiert. Gerade mit SCRUM ist aber entscheidend, dass rapportiert wird, was für den Task effektiv an Arbeitszeit anfällt.

Massnahmen: gemeinsame Projektwoche(n) mit Schulungen, Zusammenarbeit und Social Events, initialisieren weiterer, regelmässiger Treffen, mindestens 1 x jährlich

Eigendynamik in selbstorganisierten Teams
Entgegen der Schweizerischen Kultur können Mitglieder in Nearshoring-Teams noch von einem stark hierarchischen Denken geprägt sein. Übernimmt in einem selbstorganisierten SCRUM-Entwicklungsteam ein Mitglied eine Führungsrolle, kann das bewirken, dass die Resultate nicht mit der vorgegebenen Software-Architektur übereinstimmen. Selbstverantwortung ist zwar eine willkommene Eigenschaft, funktioniert aber in verteilten Teams und mit SCRUM nur so weit, als sich das Entwicklungsteam an die Richtlinien und Standards der Organisation hält. Hier sind gezielte Vorgaben zwingend.

Massnahmen: Feste Vorgaben, was die Architektur der zu erstellenden Lösung betrifft, Vereinbarung der Ansprechzeiten der verschiedenen Teammitglieder, Verhaltensregeln bei Terminen

Führung – eine neue Rolle für den SCRUM-Master
Im verteilten Team spielt der SCRUM-Master eine Schlüsselrolle. Er kann durch seinen Einfluss sehr viel bewirken. Er muss ständig dafür besorgt sein, dass sich das Team verbessert. In einem Praxisbeispiel wurde die Rolle des SCRUM-Masters mit der Rolle des Nearshore-Managers vereint. Damit erhielt die Person mehr Kompetenzen und war auch bei Personalentscheiden involviert. Hart nach SCRUM ist der SCRUM-Master nicht der Teamleader, im verteilten Kontext kann dies aber durchaus Sinn machen.

Massnahmen: Rollen bestimmen und mit entsprechenden Kompetenzen ausstatten

Vergleich mit der RW3-Studie «Trends in Global Virtual Teams»
Was den Vergleich mit der RW3-Studie betrifft, können wir viele der bekannten Herausforderungen im Kontext von verteilten Teams bestätigen. Den Haup-tempfehlungen aus der RW3-Umfrage können wir beistimmen. Zusammengefasst sind dies:

1. Strukturen und Regeln für die Zusammenarbeit der Teams festlegen
2. Kein Meeting ohne vorherige Agenda
3. Nach jedem Meeting eine schriftliche Zusammenfassung abgeben
4. Faire Zeit-Zonen-Rotationen etablieren
5. Vertrauen aufbauen, indem jedes Mitglied zu seinen Verpflichtungen steht
6. Zeit geben, um persönliche Beziehungen aufzubauen
7. Jeder soll sich beteiligen können, zurückhaltende Teammitglieder auch in Vor-Meetings oder Offline
8. Sprachschwierigkeiten ausräumen, Fragekultur fördern
9. Schwierige Situationen und negatives Feedback immer offline und vertraulich ansprechen
 

SCRUM in verteilten Teams – Fazit:
Auf den ersten Blick stehen Konstellationen verteilter Teams im Widerspruch zu SCRUM. Es ist offensichtlich, dass ein eingespieltes Team, das zusammen in einem Raum, an einem Standort sitzt, wesentlich produktiver ist, als bei anderen Arten der Zusammenarbeit.

Dennoch steht SCRUM meiner Meinung nach nicht im Widerspruch zu verteilten Teams. Im Gegenteil: SCRUM kann helfen, die Schwierigkeiten bei virtuellen Teams zu verkleinern. Oft wird SCRUM als Softwareentwicklungsmethode angesehen. Diese Sichtweise ist nicht korrekt. SCRUM zeigt nicht, wie Software zu entwickeln ist, es zeigt nur, wie sich ein Team organisieren soll. SCRUM ist also im eigentlichen Sinn ein Managementframework, welches teamzentriert das Ziel verfolgt, kundenorientiert und iterativ Produkte zu erstellen.

Aus dieser Perspektive kann SCRUM auch als Kommunikations-Framework betrachtet werden – SCRUM definiert klare Rollen, die Kommunikationsformen und den Ablauf der Kommunikation. Für mich ist der Einsatz von SCRUM sogar als zwingende Voraussetzung anzusehen, damit verteilte Teams erfolgreich zusammenarbeiten können. Durch die Daily-SCRUM-Meetings und die weiteren regelmässigen Planungs-, Schätzungs- und Review-Meetings wächst ein Team über die Zeit zusammen – vorausgesetzt, auch der persönliche Kontakt wird regelmässig gepflegt.

Quelle:
RW3 Culture Wizards (2016). Trends in Global Virtual Teams. Virtual Team Survey Report 2016

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